Jaký je rozdíl mezi manažerem a lídrem? Jak vést tým, mít dobré vztahy a výsledky a nezbláznit se z toho? Protože téma leadershipu je v kulturních organizacích pole neorané, zařadila ho Akademie Institutu umění na svůj program veřejných přednášek. Přednášel mentor Petr Pouchlý ze společnosti Court of Moravia.

Lídr jako lídr
Přednáška a následný workshop se konaly v prostoru pražského DUP39 s cílem představit know-how, převážně spojované s byznysem, pracovníkům v kulturní oblasti. Spíše pracovnicím (přítomní pánové prominou), jak bylo patrné ze složení publika. Pracuje snad v kultuře více žen než mužů? Je na vině nedostatek peněz? O nich Pouchlý mluvil hned v úvodu. Kultura by podle něj neměla být zadarmo nebo za babku. Je třeba tuto zažitou představu překonat a úkolem lídra je mimo jiné si umět říct i o peníze. Petr Pouchlý totiž nerozlišuje mezi byznysem a kulturou, jeho přístup měří stejným metrem. Lídr jako lídr, v kultuře nebo byznysu, principy vedení týmu jsou obecně platné, stejně jako by měla být klíčová adekvátní odměna za vykonanou práci.

Práce také musí bavit, být motivační a hravá. Proto společnost Court of Moravia nabízí svým klientům tzv. gamifikaci. Učí je, jak ve firmě zapojit a využít herní principy. „Gamifikace je chytrý design, který aktivně zapojuje uživatele, na které je zaměřen. Míchá poznatky z herního designu, tradičního marketingu a behaviorální psychologie. Využívá principů získávání bodů, překonávání výzev, vyvolává soutěživost a motivuje k pokračování,“ píše se na jejich webu. Z tohoto důvodu se pak druhá část podzimní Akademie odehrávala formou workshopu, ve kterém se účastníci měli stát součástí týmové hry Jungle Escape. „Hra umožňuje sledovat, jak se projevuje dynamika řízení ve skupině. Cílem účastníků, kteří představují tým ztracený v džungli, je sestavit vrtulník z nalezených mechanických částí. Jsou pod časovým tlakem, protože vrtulník musí sestavit dřív, než se přižene monzun. Tým musí smysluplně kooperovat, plánovat a dělit práci mezi jednotlivé členy. Ve vypjatém prostředí se snáze projeví dovednosti lídrů i schopnost sladit se s ostatními v improvizovaném týmu,“ uvádí se v anotaci workshopu.

Manažer versus lídr
Na úvod Pouchlý osvětlil základní pojmy. Ačkoli má leadership mnoho definic, stručně řečeno jde především o výsledky a vztahy. Lídr není manažer a naopak. Pouchlý rozdíl vysvětlil příměrem k armádě. Při vojenském tažení vede lídr malé jednotky, je v akci a součástí týmu. Podobně jako na bitevním poli táhne za jeden provaz ve firmě nebo organizaci několik vzájemně se podporujících jednotek/týmů. Jejich lídři jsou idealisté, členové týmu je následují a vzhlíží k nim. Naproti tomu manažer je člověk, který stojí u stolu a akci řídí z bezpečí. Manažer není v akci, dělá zásadní rozhodnutí, která jsou mnohdy nepopulární. Lídr nese zodpovědnost za konání týmu a obvykle je první, kdo to odskáče. Je to jakýsi superhrdina, který pro dobro věci leccos obětuje. Základem úspěchu jsou správní lidé na svých pozicích. Ne každý má vrozené kompetence být lídrem nebo manažerem. Lídr není autoritativní a ve svém týmu funguje na rodinném principu. Pečuje o své blízké a následovníky. Pokud není schopen svoji pozici nikomu dopřát, takové vedení má pak spíše záporné výsledky. „Správný lídr předává věci dál, vychovává nového lídra,“ shrnul Pouchlý.

Předpoklady pro nej tým
Pokud tedy předpokládáme, že jsou na pozicích ti správní lidé, co určuje týmovou práci? Alfou a omegou je důvěra mezi členy, která vyplývá z poznání, že lidé, kteří práci vykonávají, jí rozumí a v oboru mají zkušenosti. Dále Pouchlý zdůraznil význam konfliktu jako prostředku (nemusí být vnímán primárně negativně), který utuží pozice a zapojení členů. Kde je důvěra, zvládne se i konflikt. Správným výstupem je řešení, které navrhnou sami členové konfliktu. Tento závazek však musí přijmout. Pokud nenastane konflikt, nenastane závazek. Z konfliktu také vyplynou závazky pro ostatní a férovým způsobem se pak určí, kdo má co a jak udělat. Rozdají se role v týmu, a tedy odpovědnost pro každého. A jedině ta pak může přinést kýžené výsledky. V zásadě jsou všichni zodpovědní za výsledky, ačkoli se předpokládá, že je to lídrova práce. „Přesně takhle jednoduché to je,“ okomentoval základní předpoklady Pouchlý. Ano, v ideálním případě. Všechno je to ale o lidech, vztazích a komunikaci. Pokud nejsou dobré vztahy, chybí důvěra a vázne komunikace, tak se člověk dostává do nepřekonatelné pasti, kolo neúspěchů se roztáčí s důsledky jak pro jedince, tak pro tým. Jedním z klíčových úkolů lídra je proto dobré vztahy budovat a posilovat. Lídr, potažmo šéf by měl být mentální a morální podporou. Je dobré si uvědomit, že lídr je součástí širšího celku. Vedle jeho týmu jsou v organizaci další týmy a další lídři, kteří spolu musí diskutovat, komunikovat a spolupracovat. Důvěra by proto měla být nastavena napříč organizací.

Mezi další základní principy, které Pouchlý zmínil, patří materiální podmínky. Stručně řečeno místo, prostor, kde sedím a které je moje. Dále psaná nebo nepsaná pravidla srozumitelná a jednoznačná pro všechny. A v neposlední řadě odměna, nejen ta finanční, ale také pocit zadostiučinění a uspokojení z práce. Dobrým stimulem je zmíněná zodpovědnost konkrétních členů za konkrétní věci. Musí ovšem jít o smysluplnou činnost, doprovázenou profesním, stejně jako osobním růstem a vědomím, že jsem na tom líp než před pěti lety. Lídr musí respektovat osobitost jedinců a v týmu musí vládnout otevřenost, kdy každý má možnost mluvit o tom, co mu vyhovuje a co ne. Každý je dobrý na něco a lídr musí být obezřetný, aby nezabil něčí potenciál. Zásadní je také často opomíjené ocenění a potřeba soustavného chválení i za malé dílčí úkony. Lídr tím vyjadřuje, že si všímá svých svěřenců. „Když týden makají, něco se jim podařit muselo,“ poznamenal Pouchlý. Pro stmelování týmu jsou klíčové také obřady, rituály, oslavy narozenin, svátků nebo podařených věcí. Vhodná jsou veřejná představení nového nadřízeného nebo kolegy, kdy se zdůvodní jejich pozice a význam pro firmu.

Cíl a pravidla hry
Pokud je tým dobře sestaven, vztahy a role jsou určeny, lídr představí svoji misi, vizi, neboli cíl, kterého je třeba dosáhnout. V duchu herních principů jde o stanovení podmínek, za jakých tým vyhrává. Základem je vědět, co se hraje a jak se co nejlépe dostat do cíle. Určí se metodika a postup hry. Práce se rozplánuje, průběžně se kontroluje kvalita výstupů, například formou nástěnky. Jako dobrý příklad z praxe uvedl Pouchlý přehled úkolů britské vlády, který veřejnost může průběžně kontrolovat online. To, že sledují, co pro ně vláda dělá, co se povedlo a co mají v plánu, v důsledku zvyšuje důvěru občanů ve stát. Podobné postupy se vyplácí stejně jako otevřenost a flexibilita přijmout návrhy zlepšováků v průběhu hry. Lídr pravidelně informuje o dosahování výsledků, je poslem dobrých, ale i špatných zpráv. Naprosto zásadním krokem, který by neměl být opomenut, je zpětná vazba a sebereflexe. V průběhu je třeba si klást otázky, zda se to vyvíjí dobrým směrem, zda se postup neodchyluje od své mise a zda se vize naplňují. Po dosažení cíle se doporučuje provést retrospektivu a celkové zhodnocení procesu, které může zamezit dalším chybám a nedostatkům v příští misi. Na to si většinou neumíme najít čas a jedeme dál a chyby opakujeme.

Kompromisy a peníze
V závěru Pouchlý mluvil také o designu. To proto, že o leadershipu přednáší v rámci programu Design informačních služeb na Filozofické fakultě Masarykovy univerzity v Brně. Design služeb se opírá o metodu design thinking. Jde o strukturovaný proces, prostřednictvím něhož se vytváří řešení šitá na míru všem zúčastněným, zákazníky či uživatele nevyjímaje. Zde už nejde o totalitu designu, ve které designérská ega vytváří produkty, které se uživatelům buď líbí, nebo nelíbí. Zde jde o design ve smyslu návrhu řešení, která jsou obvykle výsledkem mnoha kompromisů. A takový je i leadership. Nestojí na absolutní pravdě, ale na citlivém, empatickém a respektujícím přístupu.

Svérázná přednáška a workshop představily téma, kterému se obvykle ve firmách věnuje mnohem více času. Z ankety návštěvníků přesto vyplynula obecná spokojenost a potřeba se těmto praktickým věcem učit. A kde jinde se inspirovat než v byznysu, kde jsou procesy efektivity mnohem vypracovanější právě proto, že jde také o prosperitu. Za úvahu stojí, zda právě změna hlediska na peníze, o kterých mluvil Pouchlý v úvodu, by mohla v kulturním sektoru nastartovat nový směr. Těžko mít motivaci k tomu, dělat věci dobře a strategicky, když za to dostanu pět korun nebo nic. Neměly by tedy i v kultuře být peníze až na prvním místě?

Odkaz: http://www.idu.cz/cs/akademie-institutu-umeni-2; https://youtu.be/66e2Ebaa45w

Další články /