Strategické plánování vzniklo jako východisko z krize

Plánování včetně toho kulturního se v době krize stává hmatatelnějším a může sehrát významnou úlohu ve snaze o zmírnění jejích dopadů. Svou hlavní roli má však hrát mimo nouzový stav. O čem je kulturní plánování ve 21. století a proč jeho správné pojetí rozhodně nešustí papírem? Odpovídala nám Olga Škochová, odbornice na participativní kulturní plánování v krajích a obcích.

Facilitace setkání s veřejností v obci Lichočeves při přípravě konceptu rozvoje území obce

Plánování včetně toho kulturního se v době krize stává hmatatelnějším. V krátkém čase jsou promýšlena a realizována mnohá opatření a je vidět jejich okamžitý dopad. V krizi čelíme problému a jednáme v koordinaci s druhými s cílem problém řešit a zmírnit jeho dopady. Pokud tento proces rozložíte do delšího času a odmyslíte si vysokou míru urgence, umíte si představit význam plánování. Krize vyvolává nutnost a motivaci jednat synergicky. Za běžné situace taková urgence většinou neexistuje, ve hře je mnoho zájmů, které nemají jednoznačné společné jmenovatele, dopady konání nevidíte hned, vyjednávání o prioritách jsou komplikovanější. Spontánní motivace většiny lidí ke strategickému plánování a jednání tak klesá. A právě proto proces plánování musí pracovat jak racionálně na základě dat, tak s emocemi, aby existovala chuť věci realizovat, protože vám „nepomáhá stav nouze“.

Rozhovor s Olgou Škochovou jsme naplánovali ještě před vyhlášením nouzového stavu. Všechny připravené otázky ohledně kulturního plánování a metodiky mapování tak dostaly nový význam i urgenci.

Jaký je rozdíl mezi kulturní politikou a kulturním plánováním?

V praxi používané pojmy jsou v našem kontextu spíše plovoucí. Důležité je rozlišovat mezi dokumentem, který deklaruje nějaký obecný dlouhodobý přístup, asi bychom mu řekli politika. A dokumentem, který v konkrétním čase a danými nástroji projektového řízení řídí změnu, čemuž říkáme spíše strategie. Zároveň je třeba velmi intenzivně pracovat na tom, aby všechny zainteresované strany (aktéři, veřejná správa, politická reprezentace) začaly odlišovat řekněme „politiku podpory umění“, jejímž „klientem“, příjemcem opatření, jsou kulturní aktéři, od širší kulturní politiky, v jejímž hledáčku jsou obyvatelé, tedy ti, kterým kulturní aktéři poskytují své služby. Kulturní plánování pak přidává do oblasti nový rozměr, aktivně pracuje s prostorem lokality a rozvojem infrastruktury a zapojuje aktéry i obyvatele. Je tedy intenzivní kombinací strategického a územního rozvoje, což je na západ od nás obecně mnohem běžnější praxe. Další chaos do všeho vnáší dnes skloňovaná kulturní a kreativní odvětví (KKO). Zjednodušeně řečeno se část strategie podpory KKO kryje s politikou podpory umění (zejména tam, kde se jedná o podporu neziskové sféry), ale ta druhá část vytváří nové agendy, které se týkají podpory podnikání.

Co se vlastně v kultuře dá plánovat?

Námitka, že v kultuře nejde plánovat, je nesmysl. Nejde o to, plánovat výstupy kultury, ale plánovat podmínky pro rozvoj kultury na základě potřeb odečtených z „terénu“ toho bližšího i vzdálenějšího. Právě absence strategie (způsobu řízení změny v interakci s prostředím) může být příčinou některých zkostnatělých zvyklostí, které kulturní obec kritizuje. Nejde tedy o nic výjimečného ani zvláštního. Strategické plánování a řízení je běžným nástrojem řízení změny (nejen) veřejnou správou a samosprávou v kterékoli oblasti: od oblasti sociální až po rozvoj dopravy. Koncepční dokument pro rozvoj kultury – jakožto výstup kulturního plánování – se tak ocitne vedle plánu udržitelné mobility, místního akčního plánu vzdělávání nebo plánu pro zmírňování dopadů klimatické změny.

Potřebujeme stále základní osvětu?

U nás je bohužel kulturní plánování zahaleno předsudky a dezinterpretacemi. Ještě generace řekněme 55+ má plánování spojené s předchozím totalitním režimem, kde šlo často právě o plánování výstupů kultury, respektive jejich cenzuru. Rozumím tomu, ale jde o nepochopení smyslu plánování, u mladší generace se pak často jedná o nereflektované přebírání klišé. Aktéři v jiných oblastech života se v tomto smyslu emancipovali. Řekla bych, že dnes nikdo nebude rozporovat užitečnost komunitního plánu sociálních služeb ‒ tedy plánu, jak různí poskytovatelé sociálních služeb budou spolupracovat na nabízení služeb klientům v daném teritoriu a jaké podmínky bude pro poskytovatele vytvářet veřejná správa. Pokud to formulujete tímto způsobem, myslím si, že je jasné, že obdobně to platí i pro kulturu. (Ovšem cílové skupiny nemusí mít takovou urgenci potřebnosti, aktéři ne nutně musí cítit potřebu spolupráce, ale v momentě, kdy jde o podmínky pro jejich práci, na kterou má vliv veřejná správa, potřeba koordinace a plánu sílí.)

Foto: Louise Nebelzstein
Foto: Louise Nebelzstein

Jak si představit samotný proces kulturního plánování?

Plánovací proces má čtyři základní části. Zaprvé popis stavu a prostředí a aktuálních trendů (analýza). Zadruhé vyhodnocení znalostí – například na základě dynamiky mezi tím, co se daří a co ne, co můžeme a na co nemáme vliv, co jsou vnější trendy, co je třeba nebo co je výhodné řešit prioritně (syntéza). Zatřetí základní koncept toho, kam bychom asi chtěli dospět (návrh strategie pomocí vize a cílů). A začtvrté podrobnější popis činností a aktivit, kterými bychom chtěli vytyčeného dosáhnout, a toho, kde na ně vezmeme peníze.

Při participativním plánování v každé z výše zmíněných částí procesu pomocí strukturované diskuse zapojujete jak kulturní aktéry, tak veřejnost. Na závěr procesu plán schvalují zvolení zástupci – zastupitelé obce. Strategický plán totiž není nic jiného než strukturovaná dohoda na tom, co chceme společně změnit a jak to nejlépe udělat. Prakticky se pak realizace strategie stává součástí systému projektového řízení v instituci, která je jeho nositelem, tedy městského úřadu, jeho manažerem je vedoucí oddělení nebo odboru kultury.

Kdo by měl být povolaný k interpretaci získaných dat?

Část analýzy představuje čistě proces vyhodnocení kvantitativních dat (financování, kulturní nabídka, infrastruktura a další). Potom je třeba o datech diskutovat. Aktéři mají svoje znalosti a zkušenosti, které pak formují výsledky diskuse. Diskutovat má pracovní skupina, která se skládá z odborníků z úřadu (z kultury, cestovního ruchu, památkové péče, školství, územního rozvoje etc.) a pak z lidí zastupujících jednotlivá kulturní a kreativní odvětví, kteří rozumí tomu, co potřebují, aby mohli rozvíjet svoji činnost pro publikum ve městě. Právě skrze diskusi se vytváří společná představa o obrazu situace a sbírá se společná energie k následné akci jak uvnitř úřadu, tak ve spolupráci s aktéry. Zní to velmi banálně, ale není to vždy samozřejmost. Když potřebujete, aby aktéři stáli za vámi, musíte se s nimi bavit!

Jak zajistit, aby kulturní mapování probíhalo co nejvíce nezávisle a objektivně?

Především si myslím, že je dobré nemít předsudky, že veřejná správa chce proces vést netransparentně. Existují obecné metodiky strategického plánování od ministerstva pro místní rozvoj, které jsou platné, a veškeré plánování se na tato obecná pravidla musí odkazovat. Obsahují také doporučení pro zapojování různých skupin stakeholderů, kterými je možné se řídit. Je důležité si předem stanovit, jak bude proces probíhat (v jakých krocích), složit pracovní tým, připravit harmonogram, stanovit, kdy budou zveřejněny výsledky, kdo a kdy se může zapojit, a o všem otevřeně komunikovat. Stačí standardní nástroje, které město má – web, noviny. Samozřejmě proces kulturního plánování si přímo říká o něco navíc, o kreativní prezentaci, vlastní vizuální styl projektu, určitě to pomůže k nalákání kulturních aktérů k účasti.

Jakou roli tedy může kulturní plánování sehrát v současné krizi způsobené koronavirem?

Společnost si musí udržet náladu a kreativitu, aby byla schopna dostat se z toho ven, obnovení setkávání a mezilidské interakce je klíčové. Existují různé slogany evropských kulturních politik, jeden z nich zní: „Kulturní instituce jsou obývákem města.“ Jsou jakýmsi vnitřním veřejným prostorem. Užívání veřejného prostoru je samozřejmě zdarma, do institucí se platí vstupné. Některé veřejné instituce mají ale cíleně za účelem budování vztahu s publikem části prostor, kde lze jen tak pobýt, setkat se, načerpat inspiraci. Myslím si, že tato jejich role by měla do budoucna posilovat. Je to cesta, kterou jdou například veřejné knihovny. Ředitelka jedné knihovny na moravskoslezském pomezí jednou řekla: „Když byla krize v roce 2010, knihovna byla narvaná lidmi.“ A já dodám: „Kdo sedí doma v depresi, nic nevymyslí.“

Je zajímavé sledovat, jak v době koronakrize města i kraje v České republice přistupují ke kultuře. Kdo podléhá klišé o zbytnosti kultury a kdo se na kulturu dívá bez předsudků a věcně. Tedy s pocitem, že kultura je jako jakákoli jiná oblast a platí, že „potom“ se bude škrtat jako jinde, a teď ji podporujme stejně jako jiné postižené oblasti. Kdo se ptá, zda nástroje, které kultura má, mohou sloužit k řešení krize v akutní fázi i k řešení středně- a dlouhodobých dopadů? Koho tato otázka ani nenapadne? Jen když si otázku položíme, můžeme vršit konkrétní odpovědi, ale je třeba se k ní vůbec dostat. Kulturní organizace si ji položily velmi rychle. Záhy bylo jasné, co se bude dít, a odpovědí nabídly, myslím si, dost.

Jaké nástroje má město v oblasti kultury?

Nástroje mají města většinou dost podobné. Otázkou je jejich kvalita a míra užití. Města mají: příspěvkové organizace, dotační systém (jednoletý nebo víceletý), možnosti propagace – městské weby, turistické portály, tisk, vlastní majetek… Mohou za různých podmínek poskytovat zvýhodněné pronájmy, iniciovat spolupráci vlastních příspěvkovek s nezřizovanou scénou, dále – pokud na to slyší dopravní podnik – mohou nabízet dotovanou reklamu v dopravních prostředcích. Mohou podporovat síťování aktérů a pomáhat budovat jejich kapacity a know-how.

Doporučujete zřízení nějaké platformy pro komunikaci s kulturními aktéry, jakou je například Brněnský kulturní parlament?

Komunikační platforma je výborný a velmi účelný nástroj vyzkoušený ve světě. Město může investovat své kapacity do síťování aktérů. Často si neuvědomuje, že na jeho straně jsou kapacity i autorita pro to, aktéry pozvat ke společné diskusi nad nějakým tématem – nejen kvůli tomu, co se chystá, ale i právě pro vzájemné síťování. Ale pozor, setkávání musí mít náplň a jasný cíl, jinak se aktéři, kteří jim věnují svůj čas zdarma, „utahají“ a přestanou o ně mít zájem.

Je možné pouštět se do kulturního mapování nebo plánování bez přímé podpory či zapojení samosprávy, nebo dokonce jí navzdory?

Mapování smysl má, plánování také, každá zájmová skupina může plánovat svůj rozvoj. Pokud ale chce peníze od veřejné správy, dříve či později s ní musí jednat. Aktéři mají dobrou znalost svého prostředí, a pokud ji zformují a podpoří znalostí dat, může jim pomoci v argumentaci a komunikaci s politiky i zaměstnanci úřadu. Fungují nejrůznější oborové platformy, které v tomto smyslu samozřejmě slouží potřebám jednotlivých odvětví, na formulování znalosti o místním prostředí mohou spolupracovat i univerzity. Má-li být ale cílem rozvoj města (skrze kulturu), tak klíčovou roli pochopitelně hraje samospráva, která musí být hybatelem.

Praha má oproti krajským městům výhodu, že má Institut plánování a rozvoje (IPR). Může být toto pracoviště vzorem pro další města?

Krajská města nebo kraje mají často lepší výchozí pozici než Praha. Velmi zjednodušeně řečeno v Praze je koncepční práce, již prezentuje IPR, oddělena od výkonu, který prezentuje úřad, jenž si u IPRu koncepční práci objednává (samozřejmě ne všechnu, část zpracovává sám). Na jednu stranu je to výhoda, Praha má nesrovnatelně větší kapacity jak na analytickou práci, tak na plánování. Na druhou stranu ti, kdo připravují koncepci, pak nejsou těmi, kdo ji naplňují. Vyjednat úzkou spolupráci mezi úřadem a IPRem na přípravě strategie není jednoduché, podobně jako to, aby úřad, který následně má koncepci naplňovat, k ní  měl silný „ownership“. Stejně jako není jednoduché shodnout se na tom, jak efektivně zapojit aktéry. Na obcích i na krajích (které někdy také disponují samostatnou institucí pro koncepční práci) je vždy silný odbor strategie a rozvoje, který, pokud funguje dobře, má současně vliv jak na finance, tak na řízení a současně i na realizaci strategie, s tím, že dílčí koncepce řeší v koordinaci příslušné odbory. Tedy v něčem je IPR vzorem, ano, dělá inovativní koncepční práci, která může být inspirací.

Zdroj: kreativnipraha.eu
Zdroj: kreativnipraha.eu

Praha má svou Metodiku mapování kultury v hl. m. Praze, která byla publikována v únoru 2020 a na které jste se podílela. Je metodika přenositelná i do jiných měst?

Metodika je rozhodně přenositelná. Zaměřili jsme se v ní na pět témat: na kulturní infrastrukturu, financování kultury, subjekty kulturních a kreativních odvětví, kulturní akce a kulturní chování obyvatel. Zvážit je třeba pouze kapacity na mapování a u některých témat mapování se ptát, zda mapování dává smysl pro malá města (typicky kvantitativní mapování kulturních a kreativních odvětví). Něco naopak v menších městech půjde lépe, a to čistě z toho důvodu, že pracujete s menším územím a menším množstvím dat (například mapování kulturní infrastruktury).

Když se podíváme na vaši vlastní praxi, mohla byste nám popsat genezi svého působení v oboru? Jak jste se k těmto tématům dostala a kde jste se vzdělávala?

Říká se, že naše děti budou pracovat v oborech, které dnes ještě neexistují. Kulturní plánování je přesně takovým oborem. Když jsem studovala, tak tento obor u nás ještě neexistoval. A pokud vím, i dnes ho lze studovat jen okrajově v rámci oboru kulturní geografie, kulturologie a nejsem si jistá, zda je součástí studia Arts managementu na VŠE. Trh s kulturním plánováním sem vnesl projekt Evropské hlavní město kultury. Město Plzeň si jako první – po vzoru Lince, kterému tehdy kvalitní strategie přinesla podstatné body k vítězství – vytyčilo, že si pořídí komplexní kulturní strategii. My jsme tehdy s kolegy ze sdružení KVAS uspěli ve výběrovém řízení a tím jsme se stali experty na kulturní plánování (smích).

Své zkušenosti sbírám v praxi. Je to „learning by doing“. Poté, co jsem měla za sebou několik realizovaných projektů, jsem byla pozvána na IPR, abych se podílela na zpracování Strategického plánu Prahy v oblasti kultury společně s Davidem Kašparem a dalšími. Následně jsme vedení IPRu předložili projekt Kreativní Praha!, který na zkušební období cca tří let zajistil tým, jenž měl za úkol připravit agendu kulturního mapování a plánování. Ten se následně přetavil do interních kapacit zaměřených na analýzu a projektový tým, který by měl spíše hrát agenturní roli a měl by mít autonomii vlastní instituce zřizované hlavním městem Prahou, což je aktuálně v procesu. Vlastně jsme byli účastníky inovačního procesu budování kapacit pro kulturní plánování v Praze.

Jak si představit vaši agendu v ONplanu?

Jsme konzultanty, kteří pomocí koučinku pomáhají městu v podstatě vytvořit si vlastní znalosti. Vedeme proces mapování a analýzy a garantujeme po dohodě s městem rovné zapojení všech aktérů. Rozšiřujeme po dobu trvání projektu kapacity města o know-how v plánování i čistě manažerské kapacity na realizaci.

Zapojujeme do práce na koncepci kultury experty úřadu z různých odborů, často se stává, že se při spolupráci setkají poprvé, neboť je dosud nenapadlo, že spolu jejich práce souvisí – průkopnické je zejména spojení s územním rozvojem. V tomto ohledu se ONplan snaží v našich podmínkách aplikovat kombinaci strategického a územního rozvoje, o kterém byla řeč na začátku. Součástí našeho týmu jsou odborníci na rozvoj území. Největší radost mi dělá, když někoho učíte a on získanou znalost zařadí mezi své standardní pracovní procesy, tím vzniká inovace a zároveň samostatnost – dotyčný vás už nepotřebuje.

Můžete uvést nějaké příklady zajímavé praxe kulturního plánování?

Dlouhodobě sleduji například Pardubice. V roce 2012 Štěpánka Fraňková v roli radní s gescí kultury iniciovala přípravu kulturní koncepce a následně ji v roli primátorky v roce 2013 spustila ve spolupráci s radním Františkem Bendlem. Tím byly nastartovány různé procesy, které se dnes od Pardubic učí jiní. Dali dohromady víceletý dotační systém, relativně kvalitní marketing pro kulturní akce ve městě, cíleně proměnili letní program ve městě – v létě se dříve v Pardubicích nekonalo prakticky nic, strategie napomohla i rozběhnutí projektu Gočárových mlýnů jako kulturního klastru ve městě. Současný vedoucí oddělení kultury Ing. Martin Karas se pustil i do tak náročného tématu, jako je posilování dostupnosti kultury pro sociálně i kulturně znevýhodněné skupiny.

Aktuálně pracujeme pro Královéhradecký kraj. V procesu nás však zastihla koronakrize. I díky tomu, že je do spolupráce od začátku zapojena marketingová specialistka, Odbor kultury a památkové péče pod vedením Mgr. Kateřiny Churtajevy velmi rychle přeřadil na vyšší rychlost a krizi využil k rozjezdu komunikační a networkingové platformy pro kulturu, která je prezentována na webu prokreativitu.cz. Okamžitě se tak začala řešit jedna z potřeb aktérů ‒ lepší komunikace a síťování ‒ která vyvstala z analýzy. Microsite přitom původně sloužila pouze jako informační podpora pro realizaci strategie a komunikační platforma byl vzdálený výhled.

Nakolik se ve své práci vztahujete k zahraničním příkladům dobré praxe?

Metodické materiály, ze kterých vycházíme, jsou britské, kanadské i německé. Existuje skvělý Cultural Planning Toolkit kanadské provenience. Kanaďané mají vynikající experty přes kulturní plánování, jako je třeba Nancy Duxbury. Ráda se vztahuji k platformě Agenda 21 pro kulturu, jejíž přeložení do češtiny jsme iniciovali na IPRu. Snaží se prosadit kulturu jako čtvrtý pilíř konceptu udržitelného rozvoje na úrovni OSN a přináší řadu inspirativních příkladů dobré praxe z různého prostředí. Bohužel u nás je Agenda 21 velmi málo známá. Fascinuje mě dívat se na radikálně odlišné oblasti světa, třeba i ty nejchudší, a vidět, jak obrovskou sílu tam kultura má. Tam vidíte tu sounáležitost mnohem intenzivněji.

Olga Škochová je průkopnicí oboru strategického rozvoje kultury na úrovni měst a krajů v České republice, kterému se věnuje více než dvanáct let. Tvořila tým Kreativní Prahy, participovala na Metodice mapování kultury v hl. m. Praze. Stála u zrodu společnosti ONplan, která poskytuje komplexní řešení a služby v oblasti revitalizace a rozvoje měst. Je expertní hodnotitelkou Národní sítě Zdravých měst v uplatňování místní Agendy 21 v oblasti kultury a místní tradice. Vedla zpracování oblasti kultury v aktualizaci Strategického plánu hl. m. Prahy a spolupracovala na jeho prvním realizačním programu. S týmem sdružení KVAS vytvořila v roce 2009 historicky první kulturní strategii v Česku pro město Plzeň, které kandidovalo na titul Evropské hlavní město kultury 2015.

Text: Magdalena Petráková / Kreativní Česko
Vloženo: 18. května 2020

Nepřehlédněte/

Evropa potřebuje restart kreativního sektoru

Přinášíme překlad oficiálního prohlášení a shrnutí výzkumu nezávislé organizace European Creative Business Network (ECBN) k současné situaci, kdy jsou kulturní a kreativní průmysly (KKP) tvrdě zasaženy dopady opatření proti šíření onemocnění covid-19. Sběr dat od kulturních a kreativních aktérů probíhal do začátku dubna. Dokument dává data a potřeby KKP do kontextu a upozorňuje, že jejich úspěšné restartování je cestou k otevřené a udržitelné Evropě.

Záchranná sada pro města aneb Jak udržet kulturu a kreativitu

Kultura patří vedle gastronomie a cestovního ruchu mezi oblasti nejvíce postižené současnou koronavirovou krizí. Fatální ekonomický a sociální dopad mají související opatření v podstatě na 100 % subjektů kulturních a kreativních odvětví (KKO). Co je potřeba udělat nyní a co v budoucnu, tak aby po ukončení nouzového stavu mohla městská kulturní a kreativní DNA znovu nastartovat? Poradíme.

Návrat z nouzového režimu

Přinášíme překlad článku Simona Mundyho s titulkem Města se zastavila. Jak je může kultura přivést zpátky k životu? Text byl publikován v březnu 2020 komisí pro kulturu světové asociace Sjednocených měst a místních samospráv (UCLG). UCLG je platformou měst, organizací a sítí, která posiluje souvislost mezi místními kulturními politikami a udržitelným rozvojem.