Jak se mohou kulturní organizace poučit z NASA? Jaké jsou základy komunikace ve vztahu k vedení lidí? Jak delegovat práci, motivovat zaměstnance, aniž by bylo třeba absolvovat různé kursy a výcviky nebo spolupracovat s koučem? Téma představil Tomáš Zuda ze společnosti Art of Change v rámci říjnové Akademie Institutu umění.

Když chybí charisma
Akce se tentokrát konala ve smíchovském Impact Hubu. Byla druhou přednáškou na téma leadership, kterou loni uvedl Petr Pouchlý. Tomáš Zuda, původem psycholog se soustředil hlavně na komunikační dovednosti a změnu návyků při vedení lidí. "Ne každý lídr má totiž charisma jako Napoleon, Churchill a jiní a vede tým přirozeně," zmínil na úvod Zuda. Ti, co nemají takové štěstí se naopak musí vědomě zabývat tím, jak tým efektivně vést. A často prvním předpokladem je právě změna návyků. Uvědomění si svých nedostatků samo ke změně chování nestačí. Je třeba z toho udělat návyk neustálým opakováním jako je například pochvala zaměstnanců. Lídr je totiž vizionář, je v terénu, komunikuje, motivuje a dodává týmu pocit, že věci, které dělají, mají smysl. Tím se liší od manažera, který nastavuje ve firmě nebo organizaci procesy v podstatě od stolu.

Nelze nekomunikovat
Podle Zudy je forma komunikace základem všeho. Lídr musí být proaktivní a o dobré vztahy musí pečovat. Pokud jsou dobře nastaveny, dobře pak funguje také přijetí zpětné vazby, která je pro rozvoj osobnosti zásadní. Především ta negativní může být vysoce motivující. Otázkou je, jak se sděuje. V komunikaci mezi lídrem a týmem jsou dvě roviny komunikace, které musí lídr umět rozlišit. Jedna je symetrická, tozn. kamarádská, druhá komplementární, která se uplatňuje v situacích nadřízený versus podřízený. Každá z nich vyžaduje určité situace a lídr musí umět rozeznat, kdy je vhodné se s lidmi v týmu bavit rovnocenně jako třeba na na pivu a kdy je třeba naopak přepnout do pozice nadřízeného. Lídr musí vědět, kdy vést. Pěstovat pouze symetrickou – kamarádskou rovinu v pracovním vztahu není vhodné. Vztahy se bortí pokud lidé nemají vedení.

Naslouchat, naslouchat, naslouchat
Důležitým předpokladem pro úspěšné vedení lidí je již zmíněná změna návyků. Např. leadership bývá někdy spojován s křikem a agresivitou jakkoli to jde i bez toho. Je to o sebeovládání. "Třeba takový Bill Gates. Přestal na lidi křičet," zmínil Zuda. Dobrá komunikace je také o neverbálních dovednostech, ať už je to úsměv, u kterého jsou vidět zuby, oční kontakt, nebo jiná gesta, tak především naslouchání a empatii. Lídr pracuje především sám na sobě, reflektuje své chování a komunikační dovednosti. "Vše se dá nacvičit," shrnul Zuda.

Leadership podle NASA
Jako inspiraci si Zuda zvolil přístup astrofyzika Charlieho Pellerina, který vedl vývojový tým Hubblova teleskopu v NASA.

Pellerin definoval tak zvanou pátou, sociální sílu, kterou řadí vedle těch fyzikálních (elektromagnetická, gravitační, slabá a silná jaderná síla). Každá situace je podle Pellerina součástí sociálního pole, které vede naše chování. Na přednášce se nechováme jako doma a naopak. Každý sociální kontext má určité normy a návyky chování. Klíčovým úkolem lídra je pak nastavit sociální pole správným směrem. Pellerin pro tyto účely stanovil 8 typů chování lídra. V zásadě jde o vytvoření správných sociálních návyků, které zohldeňují potřeby lidí:

1 / autentické oceňování – je důležitou lidskou potřebou, stvrzuje pocity, že za něco stojím. Lídr musí oceňovat, i když to za ocenění řeba nestojí. A jak na to, aby to bylo autentické? Lídr se musí mentálně přenastavit, jde o tzv. mindest vděčnosti – lídr oceňuje lidi v týmu přirozeně, protože je jim vděčný, umí si všímat věcí, je pozorný a dbá na to, aby pozitivní zpětná vazba byla v rovnováze s tou negativní.

2 / zohledňování zájmu druhých – lidi dělají věci ze svých důvodů, mají své zájmy a lídr na to všechno musí myslet a zajímat se o to. Lidé v týmu by měli mít vůli a prostor o svých potřebách mluvit, pokud jsou nenaplněné.

3 / zapojování druhých – vedle návyku oceňovat a zohledňovat zájmy je klíčové, aby lídr v týmu nové návyky vytyvářel. Ať už je to přijímání zpětné vazby nebo například, aby se neděly věci tak zvaně "o nás bez nás". Je dobré vytvořit prostor pro spolurozhodování, zapojení a sdílení informací.

4 / dodržování všech dohod – lídr má být na 100 % spolehlivý v tom, co říká, nemá vytvářet očekávání, která nebude moci naplnit. V praxi to znamená říkat NE a být asertivní. Pokud se někdy dohoda nedodrží, například zpoždění vnějšími okolnostmi jako je problém s dopravou, je pak třeba se umět omluvit. Omluva dělá dobré vztahy stejně jako třeba chození včas.

5 / realistický optimismus – vědomí, že věci, které dělám mají naději a smysl jakkoli to nemusí dopadnout dobře.

6 / 100% nasazení – jakmile se takhle rozhodnu, nabízí to celou řadu nápadů a řešení. Lídr musí motivovat, nakazit všechny členy v týmu a sledovat zda všichni dělají to samé.

7 / obviňování a vymlouvání se – stavět se do role oběti je častým a v týmu nežádoucím jevem. V momentě, kdy se někdo staví do této role, stává se nečinným ať už je obětí něčích intrik, špatné komunikace a nebo něčeho jiného.

Obět se cítí bezmocně a chce být zachráněna, ztrácí zodpovědnost a tím pádem nemusí nic dělat. V důsledku to znamená, že se hledá viník. Lídr másí umět tyto projevy chování včas zastavit u sebe stejně jako u ostatních. Nikdy totiž nelze zpětně říct, kdo si kdy začal a kdo za to může.

8 / jasné role a zodpovědnost – je to blíž managemnentu, každý má přesně danou roli, ví co se od něj očekává, co se očekává od ostatních a zná náplň svojí práce.

Sociální síla je o komunikaci a potřebách lidí
Komunikace, potřeby lidí, naslouchání, změna návyků jsou klíčové pojmy, které během přednášky zaznívaly nejčastěji.

Sociální pole je mixem logiky, rozumu, intuice a emoce. S tím vším je nutné počítat, protože to odlišuje leadership od managementu, který je řízen čistě logikou rozumu při nastavování procesů ve firmě. V leadershipu jde o vztahy. Dobrý lídr se stará jak o tu čistě pragmatickou, výkonnostní složku svého týmu, tak především o naplňování potřeb svých zaměstnanců.

I když v přednášce zaznívaly i příklady, bylo to celé hodně obecné a teoretické. V zásadě rozcestník k dalšímu zkoumání. V tomto směru Zuda několikrát doporučoval knihu Marshalla Rosenberga Nenásilná komunikace.

Foto: Adéla Vosičková

Akademie Institutu umění/