Kdo má vytvářet strategie, kdy je vhodné plánovat v horizontu několika let a formulovat poslání a vize organizací a jaká jsou úskalí strategií? Na tyto a mnoho dalších otázek se zaměřila přednáška a diskuse lektorky Ireny Swiecicki
v rámci Akademie Institutu umění

Strategické plánování je dnes nezbytnou součástí jakéhokoli podnikání, méně však v kulturní oblasti, která pracuje spíše dle principu krátkodobých akčních nebo projektových plánů. Postupy a metodika se s rozvojem technologií neustále mění, doba se zrychluje a přeje připraveným. Proto se původem divadelní režisérka, nyní koučka a konzultantka Irena Swiecicki již patnáctým rokem zaměřuje na rozvíjení manažerských a strategických dovedností nejen v komerční sféře, ale také v kultuře a nezisku. O své zkušenosti se podělila s účastníky v pražských karlínských Kasárnách a kromě přednášky mohli návštěvníci konfrontovat svoje zkušenosti v rámci diskusních kulatých stolů.

Kdy začít plánovat
Plánovat by se mělo v okamžiku, kdy je organizace v zoufalé situaci a neví kam dál. Jedině dostatečná frustrace je podle Swiecicki základní podmínkou pro to, aby byla tvorba strategie úspěšná a mohla se naplňovat. Strategie se netvoří v krizi a v nestabilní době, kdy nejde odhadnout další vývoj. Například když organizace přišla o grant nebo je ohrožena odchodem klíčové osobnosti jako třeba uměleckého šéfa divadla. V takových chvílích se řeší krátkodobý krizový plán, a to není strategie. Strategie se také nevytváří, když se zavádí něco nového a je těžké odhadnout výsledek, jako je například vývoj mobilní aplikace pro nákup vstupenek na představení. To jsou testovací fáze, a teprve pokud se v praxi osvědčí, může se přikročit k dlouhodobějším strategickým vizím. Ty se zvažují v horizontu od tří do pěti let podle velikosti organizace.

Pro lepší pochopení Swiecicki představuje tři fáze vývoje organizace, plusy a minusy a jejich míru připravenosti pro strategie:

1/ Všichni dělají všechno

+ všichni vědí všechno, dokážou se rychle vzájemně zastoupit, jsou flexibilní, nikdo není méněcenný, pracuje se pořád a je tam pospolitost
– únava lidí, vzniká chaos, výčitky, chybějí pravidla a jasný řád, touha mít rozhodné vedení

V této fázi organizace funguje na projektovém řízení a strategie je zbytečná a dokázala by počáteční entuziasmus zabít.

2/ Máme šéfa

+ organizace je navenek čitelná, panuje jistota, každý má svůj úkol a zodpovědnost, šéf má přehled a ví, co se děje
– přetížený šéf funguje v modelu „beze mě se to zhroutí“, zaměstnanci chodí na kurzy strategického plánování, ale šéf je nechce, konflikt, demotivace  a frustrace lidí

Strategie se vytváří za předpokladu, že je šéf emočně připraven a je ochoten se vzdát vlády jedné ruky.

3/ Každý ví, co má dělat

+ šéf se na lidi spoléhá, motivuje lidi, vede tým a formuluje vize organizace
– může se z toho stát automat, chod organizace začne krachovat na vztazích mezi lidmi

Tato fáze je pro strategii nejvhodnější. Organizace je stabilizovaná, potřebuje znova nakopnout ke společné věci.

Víc hlav, víc ví
„Čím více lidí je do tvorby strategie zapojených, tím lépe,“ uvádí Swiecicki. V menších organizacích se mohou zúčastnit všichni, u větších je třeba věnovat péči výběru účastníků. Pokud není možné zapojit všechny, doporučuje se dát prostor názorům zbývajících alespoň formou dotazníků. Společné plánování je velkou hodnotou, protože dává zaměstnancům možnost vidět organizaci jako celek se všemi plusy a minusy. Obvykle vidíme jen to, na co jsme zvyklí a co je náplní naší práce. Sdílení zkušeností a zapojení lidí do plánování společné věci navíc dává lidem pocit, že mohou chod organizace ovlivnit. Jedná se o formu participativní akce, na jejímž konci je motivovaný tým, který pak lépe zvládá situace v krizových obdobích. Každý zaměstnanec by měl být seznámen se strategií svého chlebodárce, což není bohužel moc časté. Zároveň by každý měl na začátku tvorby strategie vědět, že „ze strategie vám nevyleze nic, co nevíte“. Její hodnota není v objevování nových věcí, ale ve společném uvědomění a formulaci věcí stávajících. A způsobů jak na to je hned několik.

Kde začít
V první fázi se strategický tým pustí do analýzy současného stavu, což je v zásadě sběr dat, který trvá jeden až dva dny. Prozkoumávají se vnitřní a vnější okolnosti činnosti organizace – poslání organizace, které musí být jasně a srozumitelně fomulovatelné v jedné větě, složení týmu, potřeby cílové skupiny, analýza prostředí (tzv. STEEP analýza – zjišťování společenských, technických, ekonomických, ekologických a politických poměrů v místě působiště). Vedou se rozhovory, diskuse, vyplňují se dotazníky a využívají se další nástroje ke sběru dat. Bez analýzy není strategie. Jakmile si tým ujasní, jaká je jejich organizace a kde se nachází, může se pokračovat ve formulování vizí. Strategie se připravuje v oblasti PR, fundraisingu, marketingu a hlavně HR. Právě lidský faktor je podle Swiecicki v poslední době stále častěji skloňovaný, protože na spokojenost lidí ve firmách se dříve spíše zapomínalo.

Metodika
Každá organizace je svébytná a má různé potřeby. Proto je několik různých metod, jak strategii vytvořit. Swiecicki uvedla tři z nich. Kromě nejčastěji používané tzv. SWOT analýzy, prostřednictvím které si organizace definuje svoje silné a slabé stránky, příležitosti a možné hrozby, zdůraznila především dvě následující.

První je metodika Richarda Barretta, pomocí které se zjišťují společné hodnoty. Na rozdíl od technicistně a na fakta zaměřené SWOT analýzy vede volba tohoto přístupu k posílení empatie a rozvoji kreativity ve firmě a je určena především pro vyspělé a zaběhnuté organizace.

Rozlišují se dva typy hodnot – utilitární a vrozená. Na rozdíl od obecně známé Maslowovy pyramidy potřeb Barrettova pyramida zohledňuje i fakt, že lidé ne vždy dělají věci jen čistě utilitárně, ale zkrátka pro radost a dobrý pocit. Hodnotit lidi jen dle jejich utilitárních hodnot je nedostačující k tomu, aby se zaměstnanci v práci cítili naplnění a motivovaní. Podle Barrettova výzkumu se firmám snižuje zisk, pokud zaměstnanci nemůžou žít své osobní hodnoty i v práci. (V odkazu pod článkem je k dispozici dotazník, který lze využít k tomu, aby si strategický tým svoje hodnoty ujasnil.) Nejprve se hledají společné hodnoty organizace a pak se ujasňují ty individuální.

Druhým uvedeným přístupem byla metodika Simona Sinka, která se soustřeďuje okolo otázky proč. Posiluje motivaci a je vhodná pro organizace, které netuší své směrování a ve kterých se lidé často neshodnou na tom, proč věci dělají. Na začátek se zadá jednoduchá otázka – Jak byste si představovali vaši organizaci za cca deset let? Např. firma Apple naprosto jasně ví, že chce udělat svět jednodušší. Začíná se tím, že se píší odpovědi účastníků na papíry. Rozvíjí se společná diskuse, hledá se shoda a odpovědi se řadí do spirály, přičemž do středu se soustřeďují obecnější názory a na kraji spirály ty konkrétnější. Řazení papírů se reviduje a na konci procesu je v zásadě hotová strategie.

Obecně se doporučuje, aby se tvorby strategie účastnil konzultant zvenku, protože má na rozdíl od lidí v organizaci nadhled a umí s metodikou pracovat. Pokud si ale organizace nemůže dovolit takového člověka zaplatit, je možné dle metodik postupovat svépomocí např. dle Barrettových dotazníků na webu. SWOT analýzu si dnes již také dokážou organizace udělat samy.

Úskalí
Strategii je třeba po zhruba třech letech revidovat. Jakkoli se to může zdát teoreticky jednoduché, naplňování strategie má v praxi samozřejmě mnohá úskalí vyplývající především z neziskového charakteru organizací, které jsou buď příspěvkové, nebo závislé na grantech. Je důležité si klást i etické otázky týkající se složení týmu – jak vybalancovat strategický tým, aby byl dán prostor různým názorům a zároveň tam nebyly zastoupeny negativně naladěné osobnosti, které vize vedení mohou přehlasováním hatit. Podobně záludná může být i situace, kdy strategii lidé v organizaci nepřijmou za svou. To se dá řešit dodatečným koučováním týmu, případně to může znamenat výměnu pozic. I když tvorba strategie je v principu demokratická, v tíživých okamžicích stejně rozhoduje vedení podle toho, jak je flexibilní a přizpůsobivé potřebám zaměstnanců nebo naopak.

Účastníci přednášky se při závěrečné debatě shodli na tom, že do plánování zasahují také vnější negativní vlivy, jako je naše vrtkavé politické prostředí a zlovůle zastupitelů, která může bránit nejen vytváření strategie, ale především pak jejímu naplňování. Mnohdy pak nezbývá, než se namísto strategií zabývat politickým lobbingem a krizovými plány. Samotné organizace však mohou prosadit jen určitou část svých zájmů. Proto se doporučuje, aby se sdružovaly do asociací a v politickém lobbingu táhly za jeden provaz.

Odkazy: dotazník hodnot: http://www.valuescentre.com/our-products/products-individuals/personal-values-assessment-pva;
Simon Sinek: https://www.youtube.com/watch?v=rpm6vEIEhk

Připravujeme /

Již proběhlo /